Aufspüren externer Technologien

Jedes Unternehmen muss in einem netzwerkbasierenden Open Innovation zwischen Unternehmen seine Position kennen lernen, um die Herausforderungen zu bewältigen. Die individuellen Positionen variieren von Unternehmen zu Unternehmen, während die Prinzipien für das Aufspüren von externen Technologien und Innovationen einen eher generellen Fokus besitzt.

Für das Ermitteln von Innovationen bietet sich in erster Linie das Internet an, welches auf der Suche nach Informationen aufgrund der Suchmaschinentechnologie weltweit brauchbare Ergebnisse finden kann. Jedoch kommt es dabei darauf an, das Versteckte in dem Offenen zu finden. Zum Beispiel kann die Schwierigkeit auftreten, die richtigen Suchparameter einzusetzen, um eine vielversprechende Technologie zu finden, die ein bestimmtes Problem lösen kann.

Adrienne Crowther, Ex-Vize-President der Analysis Group dokumentiert die Erfahrung mit einem ihrer Kunden aus dem Klimaanlagentechnik-Bereich wie folgt: Der unternehmensinterne Einkauf übernahm zunächst die Aufgabe nach vielversprechenden Innovationen und Technologien zu suchen und befragte die üblichen Zulieferer mit dem Ergebnis, dass keiner von ihnen helfen konnte.

When we heard this, we decided to set up our own search process, starting with searching on the web. While it took a few tries to find the right search terms, once we did that, we were able to identify a wide range of opinions for the client. We had to examine hundreds of possibilities and filter them down to a manageable number.

But we found some wonderful stuff among all the web links. One turned out to come from a university/consortium at a Big Ten university that the client did not know about. Another potential technology came from a professor working in the UK who also was not known to the client. These two opportunities would likely never have been found by the purchasing department, but we were able to locate them in just a couple of days. We have followed up with both opportunities, and it looks like each of them is going to lead to a new business opportunity for the client.

Quelle: Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape S. 69f., Telefoninterview mit dem Autor 10. März 2005

Ein anderer Winkel des Lead-User-Konzeptes richtet den Blick auf die Möglichkeit, als Unternehmen selbst innovierender Lead User zu sein. Dies kann dazu führen, seinen Lieferanten Ideen zu geben, wie ein Produkt besser gestaltet werden kann oder gar Innovationen zu überlassen, die intern entwickelt wurden und nun in die ausgegliederte Wertschöpfungskette integriert werden sollen.

Wird jedoch gemeinsam eine Innovationkooperation erschaffen, ist es wichtig, den Eigentümer des Produktes oder des Services zu identifizieren. Dabei spielt es keine Rolle, ob das Unternehmen mit Zulieferern oder Kunden in dem Innovationsprozess zusammenarbeitet. Die Frage, welche Rechte der Zulieferer auch seinen anderen Kunden gewährt, gewinnt insbesondere an Bedeutung, sofern unter diesen Zulieferern auch Wettbewerber des Unternehmens sind.

Umgekehrt stellt sich natürlich die Frage, welche Rechte das Unternehmen seinen Kunden offerieren kann, da eventuell auch die Kunden untereinander im Wettbewerb stehen. Wo beginnen die Rechte, wo enden sie? Um das Geistige Eigentum in der Wertschöpfungskette zu managen, müssen vielfältige Überlegungen angestellt werden.

IBM hat mit Hilfe des First-Oft-A-Kind-Programms eine Lösung für diese Problematik gefunden. Innerhalb des Programms arbeitet IBM mit seinem Kunden oder Zulieferer gemeinsam an einem Problem. Im einfachsten Fall bekommt derjenige die Rechte an der Lösung, der zuerst an dem Problem gearbeitet hat. In anderen Fällen erhält derjenige die Rechte an der Lösung, dessen Geschäftsmodell eine bessere Vermarktung verspricht oder der einen besseren Zugang zu einem Markt hält. Und in wiederum anderen Fällen wird die gemeinsam entwickelte Technologie geteilt, so dass beide Unternehmen die Technologie frei von Lizenzgebühren nutzen können. Eine weitere Quelle externen Wissens und fruchtbarer Zusammenarbeiten sind Universitäten. Professoren sind Experten auf Spezialgebieten, die hochgradig für Unternehmen interessant sind, wie das obige Beispiel zeigt, während Studenten zukünftige Experten sein können. Einen enormen Nutzen stiften zudem wissenschaftliche Experten, die in technical advisory boards (TAB) dem Unternehmen zu anderen Sichtweisen verhelfen, da diese Zugänge zu anderen Unternehmen und Technologien besitzen und somit weiteren Input für den Innovationsprozess liefern.

Teilnehmer in einer Innovationskooperation nach Hausschildt
Teilnehmer in einer Innovationskooperation nach Hausschildt

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