Open Innovation als Innovationsprozess in Netzwerken

Der Begriff Open Innovation ist auf Henry Chesbrough zurückzuführen, der ihn 2003 als Erster verwendete. Chesbrough beschreibt die Notwendigkeit, die Grenzen der internen Forschungs- und Entwicklungsabteilung für Unternehmen zu erweitern. Er fordert offene Innovationsprozesse, die aufgrund von Auffinden, Integration, Entwicklung und Vermarktung extern generierten Produkt-, Prozess- oder Geschäftsmodell-Innovationen eine stärkere Wettbewerbsposition oder den Vorstoß in eine höhere Marktattraktivität versprechen können. Das Öffnen der Unternehmensgrenzen wird aufgrund der Netzwerktechnologie und der Internetökonomie verstärkt, so dass vernetzte Win-Win-Kooperationen denkbar werden. Anders als in der einzigen Amazon-Rezension halte ich Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology von Chesbrough für durchaus empfehlenswert. Dort enthalten ist auch auch das Open-Innovation Paradigm, welches folgende Grafik veranschaulicht:

Open Innovation Paradigm nach Chesbrough

Es entstehen nützliche und wertvolle Innovationen sowohl innerhalb als auch außerhalb von Unternehmen oder Institutionen. Die Chancen auf den Markterfolg von Innovationen scheinen vielversprechend, oft wurde bereits eine grundlegende Marktreife erlangt. Ob das Unternehmen selbst oder in Form eines Spin-Offs die Idee auf den Markt bringt oder ein anderer Marktteilnehmer diese Idee kommerzialisiert, ist unerheblich.

Das Open Innovation Paradigm zeigt den Fluss der Innovationsbeschaffung, der innerhalb eines Unternehmens stattfindet und in dem Innovationen in der unternehmenseigenen Forschung & Entwicklung bis zur Marktreife gebracht werden. Innovationen können jedoch aus dem Unternehmen getragen und (von anderen Unternehmen) weiterentwickelt und vermarktet werden. Oftmals sind die Innovationsträger ehemalige Mitarbeiter, die das Wissen zu ihrem neuen Arbeitgeber mitnehmen, die ein vielversprechendes Spin-Off des Mutterunternehmens gründen oder deren eigene Existenzgründung von Risikokapitalgebern ermöglicht wird. In jeder Hinsicht bieten sich Möglichkeiten, um die Innovationen zu vermarkten: Sei es durch den Einkauf der Arbeitsleistung des zur Verfügung stehenden Innovators oder durch einen Lizenzerwerb an der Innovation oder gar an einer Beteiligung an einem neu gegründeten Unternehmen.

Das Open Innovation Paradigm stützt sich maßgeblich auf drei Säulen, die begründen, weshalb eine reine Kommerzialisierung interner Ideen nicht mehr ausreicht, um die Stellung einer Innovationsführerschaft zu erhalten:

Gründe für Öffnung von Unternehmensgrenzen

Bei netzwerkbasierender Open Innovation ändern sich die Vorgehensweise der Produktentwicklung und die Rolle der Forschenden im Allgemeinen. In offenen Forschungs- und Entwicklungsprozessen wandelt sich die Aufgabe des sich in einem proprietären System befindenden und Wissen generierenden Entwicklers in einen Mittelsmann, der sowohl außerhalb des Unternehmens aufkommende Ideen als auch eigene Ideen bewerten muss, so dass die Anforderungsprofile um intermediäre Aufgaben wachsen, die den Fokus auf die erfolgreiche Beschaffung von Innovationen anderer lenkt. Mitarbeiter in der Forschung rotieren in verschiedenen Unternehmensbereichen, die gewährleisten, dass auch Kontakte außerhalb des Unternehmens geknüpft werden.

Merck & Co, Inc. ist einer der führenden Pharmazie-Konzerne weltweit und bekannt für hohe Investitionen in die Erforschung neuer Medikamente. Schon in dessen Geschäftsbericht aus dem Jahre 2000 wurde die Notwendigkeit beschrieben, die internen Innovationsprozesse nach außen zu öffnen.

Merck accounts for about 1 percent of the biomedical research in the world. To tap into the remaining 99 percent, we must actively reach out to universities, research institutions and companies worldwide to bring the best of technology and potential products into Merck. The cascade of knowledge flowing from biotechnology and the unraveling of the human genome – to name only two recent developments – is far too complex for any one company to handle alone.

Quelle: http://www.anrpt2000.com/innovation2.htm

Das Ziel dieses virtuellen Laboratoriums war, Projektleitern die Verantwortung in einer hundertfachen Größenordnung zu übertragen. Statt mit nur 30 Mitarbeitern in einem stationären Labor zu arbeiten, sollten 3.000 Menschen in aller Welt ein Problem lösen. Die Herausforderung ist, die Arbeitsteilung zu erkennen und zu prüfen, ob eine gemeinsame Online-Arbeitsumgebung die Effektivität steigern kann.

Das Beispiel von Merck zeigt, dass eine bestehende Gruppe von Ingenieuren, Produktmanagern und anderen Mitgliedern, die in den Produkt-entstehungsprozess involviert sind, um eine deutlich größere Gruppe von außenstehenden Experten oder Organisationen ergänzt werden kann, um dadurch Ideen, Kreativität, Wissen und Lösungsinformationen in den eigenen Innovationsprozess einfließen zu lassen.. Alle Kooperationen und Netzwerke in dem Innovationsprozess beruhen dabei auf klassischen hybriden Kooperationsformen (z. B. Entwicklungskooperationen mit Lieferanten), respektive dem Einkauf einer Leistung am Markt, die sich in Form einer temporären Dienstleistung bis hin zu einem Unternehmenskauf erstrecken kann.

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